『みんなの転職「体験談」。』
『みんなの転職「体験談」。』

『みんなの転職「体験談」。』は、20~50代社会人男女の、 「転職したいけれど、迷いや不安で行動を踏み出せない」を 解決し、
より良い将来を目指した一歩を踏み出していける為の、 生々しい体験談情報やナレッジを提供するWebサービスです。

MENU

モラルのない人・モラルの低い職場にストレスを感じたとき、どうすればいい?

[最終更新日]2022/11/13

職場でモラルの低さを感じたとき、どうすればいい?

日々働いていて、職場や人に対して「モラルの低さ」が感じられたとき、私たちは少なからずのストレスを受けます。

ときにその感情が「許せない」「もうここでは働けない」というところまで発展してしまうこともあるでしょう。

今回は、モラルのない人・モラルの低い職場にストレスを感じた場合に、どう対処するべきか?を考えていきます。

目次

1)多くの人が、「モラルのない人・モラルの低い職場」にストレスを感じている

はじめに、「職場やそこで働く人のモラルの低さを感じる」とは具体的にどのような状況なのかを考えていきましょう。

モラルは「倫理」「道徳」などと訳されている通り、良心や正義にもとづく価値観といえます。
モラルと似た言葉に「ルール」や「マナー」がありますが、それぞれの判断の根拠やその明確さには違いがあります。

ルール マナー モラル
判断の根拠となるもの 規則 礼儀・作法 善悪
判断の客観的な明確さ 明確 やや曖昧 曖昧

たとえば、企業として違法行為に手を染めているとすれば法律(=ルール)に背いているため、客観的に「間違っている」と根拠を示すことができます。

一方、モラルに関しては個人の主観的な判断にもとづくことが多く、「なぜ間違っているのか」を客観的に示すのは容易ではありません。

しかし、たとえ明確なルール違反ではないとしても、「おかしい」「間違っている」と感じることが多いようなら、職場に何らかの問題が潜んでいる可能性は高いでしょう。
モラルのない人・モラルの低い職場にストレスを持った人の事例として、具体的なエピソードを紹介します。

事例1)「バカ」など、公然と社員の悪口を言う経営者

「役立たずのバカ」事業部長の独断で管理職の降格が決定してしまうなど、典型的なブラック企業でした

数年前まで、ある部品メーカー企業で働いていました。
二代目のオーナー社長が経営しており、事業部長は社長が以前在籍していたコンサル会社時代の同僚という愛人でした。

先代から大手メーカーと取引があったために経営が成り立っていたようなものだったのですが、取引先の大手メーカーから天下ってきた管理職・役員のことが社長は気に入らなかったようで、本人のいないところで「技術が理解できないバカ」「役立たず」などと、よく社員の前で話していました。

バカと言われた社員の中にも優秀な方々はいらしたのですが、「〇〇さんの考えにも一理ある」などと社長に進言しようものなら、今度はその人が目の敵にされます。結局、職場に居づらくなって退職するなど間接的なリストラを目の当たりにしたことも一度や二度ではありませんでした。

それ以外にも、事業部長の独断で管理職の降格が決定してしまうなど、典型的なブラック企業でしたね。事業部長が決めたことに社長は口を挟まないので、事実上、従業員の処遇は全て事業部長が掌握していたのです。

結局、職場としてのモラルの低さと就業環境の悪さに嫌気がさして、1年半で退職しました。

事例2)仕事中ずっとチャットやおしゃべりに明け暮れる同僚たち

「彼氏と喧嘩して…」「ランチ何な食べる?」 「楽してバレなければ、いい」という姿勢でほぼ全員がくだらないチャットをしていて…

職場の同僚のモラルについての話です。

私はとあるコールセンターで働いており、職場には私のほかにオペレーターが7名います。

午前中はお客様からの電話が少ないこともあって、ほとんどの人が毎朝始業ギリギリか、少し遅刻してオフィスにやってきて、その後朝食を取って、さらにその後歯磨き。

そして、ほぼ全員がその後チャットを開始します。それも、業務とは関係のないプライベートの話で、もう暇さえあればずっとやっています。

忙しくなってもチャット画面は常に開きっぱなしなので、私のところにも「よくこの忙しいときに、そんなくだらないメッセージを送ってくるね?」と思うような連絡が来ることがあります。

週に3回やってくるエリアマネージャーからは「会社の業績は悪い」といつも聞かされており、私たちでもやれることはあるんじゃないかと思うのですが、他のメンバーからはそんな意識は全くないようで、「楽してバレなければ、いい」という姿勢なんだと思います。

これまでは「人は人、自分は自分」と思っていましたが、段々とその人たちと一緒にいるだけでストレスがたまるようになってしまい、現在は転職を考えています。

事例3)営利のために意図的に顧客からの返金を不可にする企業

「未使用だし返金を…」大人として、教育者としてあるまじきことが日常的に行われていたのです

学習塾で働いていたときの体験です。
入塾後すぐに辞めてしまう生徒がときどきいるのですが、「返金には原則応じない」というのが企業としてのスタンスでした。

一度も授業に来ていない生徒から退塾の申し出があった際、「未使用の教材費だけでも返金できないか」と上長に相談したところ、「補習に呼んで教材に書き込ませ、返品不可能な状態にすればいい」と平然と言い放たれてしまい、驚いたことがあります。損金が発生すると、上長自身の評価に響くらしいのです。

結局、「教材費の返金は可能です」と自己判断で保護者に回答し、会社には始末書を提出しました。辞めてしまった塾の教材を、その後も使い続けることはまずないでしょう。生徒・保護者にとって明らかに必要ないものにまで「返金不可」を貫く企業としてのスタンスが許せなかったのです。

現在はどう対応しているのか分かりませんが、当時はこの他にも倫理的にいかがなものかと感じた出来事がいくつもありました。

生徒に対して他塾の悪口を吹き込む内申点を上げるために必要な心がけだと諭して友人を勧誘させるなど、大人として、教育者としてあるまじきことが日常的に行われていたのです。

上記3つのエピソードを読んで、どのように感じたでしょうか?「ひどい会社だ」「そんなモラルの低い職場はどうしようもない」と感じた人もいるはずです。

ここで1つ重要なポイントがあります。
3つのエピソードには「明らかな違法行為」が1つも見られないのです。

周囲の社員の行動や組織の方針が「間違っている」「おかしい」と感じたのは、あくまでも個人的な判断によるものといえます。

では、3つのエピソードにある職場には何の問題もないのでしょうか。不満やストレスを抱えているのは本人の問題であって、職場には何の落ち度もないと考えるべきなのでしょうか。

この点が、モラルを問うときの難しい部分です。各エピソードの職場に問題があるとすれば、おそらく次の点でしょう。

事例 問題点
事例1:
ワンマン経営者
  • 本人のいないところで社長が従業員・役員の悪口を社員に吹き込んでいる
  • 社員の権利・裁量が不平等(愛人の事業部長に権限を集中させている)
事例2:
不真面目な同僚たち
  • 業務に対して明らかに手を抜いている社員が放置されている
  • 多くの社員が自身の職務に関心を持っていない
事例3:
返金対応しない企業
  • 顧客便益よりも組織営利を不当なまでに押し通している
  • 子どもが相手の職業として、ふさわしくない言動が見られる

もう1つの事実として、エピソードの方々はいずれも上記の状況に対してストレスを感じていることが挙げられます。

少なくとも、本人にとってこれらの状況は「許せないこと」「あるまじきこと」なのです。

2)なぜ、モラルの低い人や職場があるのか

こうしたモラルの低い人や職場は、なぜあるのでしょうか。

その疑問を解消していくために、いちど「人のモラル」「職場のモラル」がどういうものかについて、紐解いてみましょう。

人のモラル

モラルを形成する5つの道徳要素 ●個人への尊厳へのモラル感情:・傷つけないこと ・公平性 ●集団行動・社会秩序へのモラル感情:・内集団への敬意 ・秩序への配慮 ・神聖さ・純粋さ  人によってモラル感情を発揮する場面が違う

社会心理学では、モラルは以下の5つの道徳感情で形成されるといいます。

道徳感情 意味
1.傷つけないこと 他人に苦痛を感じさせたくないという気持ち。思いやりや共感
2.公平性 人は公平に扱われるべきで、不平等はよくないという考え
3.内集団への敬意 自分の内集団(家族や組織、国家等)への関わり・義務を大切にしようという感情
4.秩序への配慮 秩序を保つために、上下関係やルールを尊重しようという感情
5.神聖さ・純粋さ 貞節や欲望を節制するなど、肉体・精神の純潔を求める感情

モラルという言葉は人によって捉え方が異なることも多いので、上のように整理することは有意義でしょう。
たとえばモラルの低い人のことを他人に説明する際は、「あの人はモラルが低い」と言うよりも「あの人は公平性に関するモラルが低い」と説明した方が状況を共有しやすくなります。

ところで、私たちはモラルという言葉を扱う際、モラル全体ではなくそのうちの一部の道徳感情に偏りがあるものです。
「傷つけないこと(思いやりや共感)」を大切にする人もいれば、「公平性」や「内集団への敬意」、「神聖さ・純潔さ」を大切にする人もいるでしょう。

人によってこうした偏りの違いがあるのは、どうしてでしょうか。

モラルを大切にする感情は、その人の「脳の状態」からの影響を受けている

さきに挙げたモラルを構成する5つの道徳感情は、大きく以下の2つのタイプに区分することができます。

グループ タイプ
1.傷つけないこと
2.公平性
個人の尊厳を重視
3.内集団への敬意
4.秩序への配慮
5.神聖さ・純粋さ
集団行動・社会秩序への義務を重視

脳科学の分野では、人が「個人の尊厳」または「集団行動・社会秩序への義務」をイメージするときに、それぞれで脳の働く箇所が違うことが分かっています。

大きな傾向としては、「個人の尊厳」への感情は脳の背内前頭前野などの働きかけからの影響が強く、「集団行動・社会秩序への義務」は島皮質前部などからの働きかけが大きいといいます。

モラルに関わるの脳の活動は個人差があり、また状況や性格によっても変わる

当然、これらの脳の部位の容量や活動量は個人差がありますし、これまでの生まれ育った環境や遺伝による影響もあります。

人によって「個人の尊厳」へのモラル感情を発揮することが得意な人がいれば、「集団行動・社会秩序への義務」のモラル感情が自然と強まる人もいるというわけです。

注意すべきは、こうした傾向はその人の「現在の状況」や「性格」によっても変わる事実です。

たとえば、家庭や会社、または国自体が不安定な状況にあった場合、人はそこで受ける不安から「集団行動・社会秩序への義務」への意識が高まりがちです。

逆に心身ともに満たされた状態の人は「個人の尊厳」へのモラル感情が高まりやすいといいます。

更には、同じ環境にいる人同士おいてもその環境をどれだけ不安に感じるか(または満足感を持つか)は人それぞれですので、モラル意識の持ち方も多様となるのです。

「事例1」の経営者のケースについて

ここで一度、「事例1」で紹介した経営者のケースを振り返ってみましょう。

  • 本人のいないところで社長が従業員・役員の悪口を社員に吹き込んでいる
  • 社員の権利・裁量が不平等(愛人の事業部長に権限を集中させている)

さきのモラルの5つの道徳感情に照らし合わせると、「傷つけないこと(思いやりや共感)」および「公平性」の道徳感情が著しく欠損していることがうかがわれます。

この経営者は、環境からの影響または何らかの内面的な問題を抱えているなどで、社員の尊厳について考えることができなくなっているのかもしれません。

いずれにせよ、モラルが低いと感じる人をこのように分析することで、「こんなにモラルの低い人がいるなんて、信じられない!」などと感情的になることは回避されやすくなるのではないでしょうか。

ただし、こうした気づきを得られたとしてもそれで問題が解決された訳ではありません。
特定の人のふるまい、行動によるモラルの低さに対して具体的にどう対策を取っていくべきかについては、次章で詳しく述べたいと思います。

職場のモラル

組織の成長段階と働く人の帰属意識

続いては、職場自体へのモラルの低さを感じたときについても見ていきましょう。

職場のモラルが低いと感じるときとは、前述のモラルに関する5つの道徳感情のうち「3.内集団への敬意」や「4.秩序への配慮」などの集団行動・社会秩序への義務への課題感に拠ることが多いです。

ですが、職場とはひとつの体制・環境であり、その「脳の状態」を見るわけにはいきません。
また、「この職場のモラルが低いのは、あの人のせいだ」と特定の人物に照準を定めるのはあまり有効な方法ではありません。
先にお伝えした通り人のモラル感情は環境にも少なからず作用されますので、結局また環境から原因を探ろうとするループに陥ってしまいがちだからです。

そこで、ここでは働く人の帰属意識組織の成長段階の2つの観点から、職場のモラルについて考えていきたいと思います。

働く人の帰属意識と職場のモラルの関係

人が働く理由は、様々です。
「お金のため」「自分の成長のため」「会社の人たちの役に立ちたい」など様々でしょうし、それら理由はたいてい一つでなく、いくつもの理由を同時に抱えているものでしょう。

そして、職場への帰属意識の持ち方も同様に人によって違いが出やすいです。

帰属意識はモラル感情のうちの「3.内集団への敬意」「4.秩序への配慮」から大きく働きかけられるものです。同時に、「その人の欲求の状態」(※下図参照)からも大きく影響を受けやすいといいます。

マズローの欲求5段階説と組織の帰属意識の関係:欲求の段階が高次になるほど、環境として帰属意識が高まりやすくなる

上の図にある左側の各欲求のピラミッド構造は、心理学者マズローの提唱した「人の欲求の5段階」を職場環境に当てはめて説明したものです。

欲求の段階は優劣を表すものではありませんが、ある段階の欲求が満たされていないとそれより上段の欲求を抱きにくくなるといいます。
そして組織への帰属意識は、上の段階への欲求を持つほど高まりやすくなります。

どの欲求の段階にいるかはその人の状態や資質にも関わりますが、同様に職場環境からも大きく影響を受けます。
ひとつの職場で同じ欲求段階にいる人が多いことを確認できた場合は、職場環境からの影響を疑ってみた方がよいでしょう。

たとえばパワハラやモラハラの横行する職場では、そこで働く人たちは安全欲求が満たされず、帰属意識を考える余裕を持ちにくくなります。

逆に、上司や同僚との良好な信頼関係があり、適度な仕事量、そして各人が成長を目指せる職場環境であった場合はどうでしょうか。
そこで働く人は承認欲求や自己実現欲求の段階に至りやすく、職場への帰属意識も高まりやすくなることは想像に難くないはずです。

「事例2」の職場の同僚たちのケースについて

ここで、事例2で紹介した仕事中ずっとチャットやおしゃべりに明け暮れる同僚たちの職場を思い返してみましょう。

  • 業務に対して明らかに手を抜いている社員が放置されている
  • 多くの社員が自身の職務に関心を持っていない

仕事に手を抜いているのは、その人たち自身のモラルの低さによるものかもしれません。
ですが、ほとんど職場に来ない上司(エリアマネージャー)など、職場環境として安全欲求や社会的欲求が満たされにくく、結果として帰属意識を持ちにくい状況になっている可能性も考えられます。

職場のモラルの低さが気になった場合は、このように当事者たちだけでなくその環境自体にも目を向けることが大切です。

組織の成長段階

職場のモラルを考える際は、帰属意識のほかにもう一つ意識すべき点があります。
それは、組織の成長段階です。

たとえば、創業間もない会社や発展途上の会社では「モラルよりも利潤を求める傾向が強まりやすい」といいます。

組織の成長段階をどう捉えるかは様々な観点がありますが、書籍「ティール組織」で新しい組織のあり方を提唱したフレデリック・ラルー氏の紹介する下図がイメージしやすいでしょう。

ティール組織における、企業・組織の成長・進化の段階

上の成長段階を見て、人類の歴史そのものを連想した人もいるのではないでしょうか。
人類の歴史=成長とは必ずしも言い切れませんが、少なくともそれぞれの段階は「その前の段階を経たからこそ辿りついた」からでしょう。
企業の成長段階においても同様で、また「一足飛びに最上の段階に至る」ことは起きにくいです。

上の図のうち、とくにレッド〜オレンジ組織においては「組織」対「人」の対立構造が生じやすく、その環境下でモラル低下が生じやすい傾向があるといわれています。

つまり、組織上でモラルの低さが見られた場合、それは組織としての未熟さに起因している可能性もあるのです。

ちなみに、2022年現在においてティール組織の状態にある企業は希少とされています。
日本の多くの企業は、オレンジからグリーンの間にいるのではないでしょうか。

「事例3」営利のために意図的に顧客からの返金不可にしていた企業について

事例3で紹介した「営利のために意図的に顧客からの返金を不可にする企業」は、明らかに組織としての未熟さが感じられます。

  • 顧客便益よりも組織営利を不当なまでに押し通している
  • 子どもが相手の職業として、ふさわしくない言動が見られる

ですが、企業の今後の成長次第では、「状況に応じて真摯に返金対応する」「企業ブランドを毀損することのないよう、競合他社の悪口は慎む」といった方針へと改善が図られるかもしれません。

その改善がすぐにやってくるのかそれとも10年後になるかは、まさに企業の成長への取り組みに掛かっています。

問題は、関わる人たちが「その成長を、信じることができるかどうか」でしょう。

3)「モラルのない人・モラルの低い職場」にストレスを感じたときの対策は?

ここまで、なぜモラルの低い人や職場があるのかについて、その理由・背景について説明しました。

ここからは、一緒に働く人または職場でのモラルの低さにストレスを感じたときに、どのように対処していくべきかを見ていきたいと思います。

職場の「特定の人」からモラルの低さを感じた場合

職場の「特定の人」からモラルの低さを感じた場合:相手のモラルの低さにストレスを感じたらまず距離を置き、無理な状況なら割り切って学びの場に繋げる

特定の人からモラルの低さを感じた場合、その相手の言動を改めてもらうのは困難でしょう。

なぜなら、自分と相手はまさに別の人格(別々の脳)だからです。
また、相手のモラルが低いことはあくまであなたが評価した結論であって、多くの場合相手は自分を「モラルが低い」とは思っていないものです。

つまり、その人のモラルの状態はその人の「課題」であって、あなたが解決すべき課題ではありません。
もし相手のモラルの低さにストレスを感じるのなら、まず距離を置くことが得策です。

ただし、相手と距離を置くのが難しいケースもあるはずです。

毎日顔を合わせることになる直属の上司であったり、同じ部署の同僚であったりすれば、関係を断ち切るのは現実的ではありません。
そのような場合は「そういう人もいる」と割り切るか、「自分は他者に何を求めているのか?」を考えるきっかけにしていくとよいでしょう。

周囲に対する自分自身の期待値が高すぎると、少しでも(自分の中での)モラルに欠けると感じた場合に不満を抱える原因にもなりかねないからです。

また、こうした人々を反面教師として、自分自身の視野を広げていくことは非常に重要です。より大きな視点で物事を捉えられるようになる、学びの機会に繋がることもあるでしょう。

一方、モラルが低い人物が組織内で力を持っている場合や、自分自身が影響下にあることが明らかな場合、「職場のモラルが低い」こととほぼ同義といえます。

もしそのような状況であれば、相手との関係を完全に断ち切ることも選択肢の1つです。具体的には、異動願を提出したり、転職したりすることで環境を変える方法があります。

職場自体からモラルの低さを感じた場合

職場自体からモラルの低さを感じた場合:・自分と同じ考え・価値観を持つ人に相談する ・モラル改善のために自分自身が不利益を被る場合は新たな環境に移るのも得策

職場そのものにモラルの欠如が見られる場合、「解決するのは難しい」と考えがちです。

しかし、もしあなたが「この職場をもっと良くしたい」と思えるのなら、そのための行動を取ってみることをおすすめします。

完璧な人がいないように、完璧な組織もまた存在し得ません。
現状の職場にモラル面での問題を感じており、それが組織の体質に起因すると思われる場合も、時間をかけて組織が成長していくことで解決する可能性があります。

まずは、自分自身が携わっている業務や所属しているチーム・部署内に自分と同じ考え・価値観を持っていると思われる人がいないか探してみましょう。

良き相談相手を見つけることで、解決策が見いだせる可能性もゼロではないからです。
単独で会社に提案をするよりも、意見が同じ人が1人でも多いほうが影響力は大きくなるはずです。

相談する際には感情に訴えるのではなく、なぜ現状行われていることが良くないのか、できるだけ論理的に伝えることを心がけてください。
論理の筋道が通っていることによって、相談相手も納得しやすくなるでしょう。

また、モラルの低い原因を人でなく環境として扱うことで、双方いずれかが感情的になるリスクを回避しやすくなります。

ただし、勤務先の環境を改善していくことは自分自身がより幸せに働くための1つの手段に過ぎません。
周囲が疑問に感じていないことを強硬に主張した結果、職場で浮いてしまいかえって居づらくなるようでは元も子もありません。

モラルを改善しようと努力することで、自分自身がひどく傷ついたり不利益を被ったりする公算が大きいようなら、新たな環境に移ったほうが得策でしょう。

組織のモラルに疑問を感じて改善を図ろうと試みたことは、転職活動においてもプラス評価になる可能性があります。
その場合、「不満があった」のではなく「より良くしたいと考えた」と伝えることで、ネガティブな印象を与えにくくなるはずです。

まとめ)モラルの低い人・職場は、あなたの価値観の再認識と新しい行動のきっかけに変えていこう

職場のモラルに疑問を感じ、ストレスの原因になっているのは、あなた自身の中に「正義」があるからです。

たとえ法を犯しているわけではなく、組織内のルールとしてまかり通っていることでも「どうしても許せない」という感覚が強く残るのなら、あなたにはもっとふさわしい居場所があるのかもしれません。

本来、組織をより良くしたいという高い志を持つ人材は、勤務先で大切にされるべきです。
顧客や取引先の立場になって考えているからこそ、現状のままではいけないと感じているのでしょう。その思いを持ち続けたことが、先々のキャリアにおいて花開くこともあるのです。

できるだけ長い目で捉えて組織の成長を待つことも、環境を変えるという決断を下すことも、どちらも正しい選択になり得ます。

「会社という場所はこんなものだ」と諦めてしまい、無力感に苛まれることのないよう、今の辛い状況をプラスの方向に変えるきっかけを探してみてください。

今回の記事が、職場のモラルが低いと感じている自分自身の状態を冷静に見つめることや、今後のキャリアをプラスの方向に向かわせるためのヒントになれば幸いです。

本記事の参考とした書籍

  • 脳に刻まれたモラルの起源-人はなぜ善を求めるのか|著:金井 良太
  • BRAIN DRIVEN ( ブレインドリブン ) パフォーマンスが高まる脳の状態とは|著:青砥瑞人
  • 共感の哲学: 人はなぜ他人に同情するのか|著:中山 元
  • マズロー心理学入門: 人間性心理学の源流を求めて (FLoW ePublication)|著:中野明
  • ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現|著:フレデリック・ラルー
目次[ 閉じる ]